Wat is de juiste volgorde voor een beleidsplan, eerst de inhoud, dan de begroting of omgekeerd? Het is een vraag ik wel vaker krijg van organisaties of individuen. Mijn antwoord: de twee horen onlosmakelijk bij elkaar. Daarom hou ik ervan om teams ook te betrekken bij de moeilijkste fase van de ontwikkeling van een beleidsplan: de fase van kiezen en schrappen.
De financiële beslissingen en de beslissingen op vlak van personeelsbeleid worden doorgaans genomen door 1 of enkele mensen binnen de organisatie. Dat betekent dat teamleden vaak géén beeld hebben van de draagkracht van de organisatie op vlak van mensen en middelen.
Voor het beleidsplanningsproces van een organisatie koos ik ervoor om de draagkracht letterlijk en figuurlijk tastbaar te maken. In een eerdere fase van het planningsproces namen we tijd om te dromen via welke bestaande en nieuwe activiteiten we de doelstellingen die we hadden uitgewerkt, zouden kunnen waarmaken. Vervolgens kreeg elke activiteit 1 trekker die in samenspraak met collega’s een uitgebreide form moest invullen om zicht te krijgen op wat die activiteit betekent qua kosten en inkomsten, en vergt van het hele team. Deze input verwerkte ik tot fysieke puzzelstukken. Elke activiteit had twee houten blokjes, 1 voor de financiële impact (in + en -) en 1 voor de impact op het personeel.
Tijdens de werksessie moest het team puzzelen met de activiteiten per doelstelling. De lengte van de tafel was gelijk aan de totale draagkracht. Het was verboden om méér activiteiten op te nemen dan op de tafel pasten. Zo werd heel het team betrokken bij de moeilijke keuzes over activiteiten voor de volgende beleidsperiode.
