Categorie: procesbegeleiding

  • Uitnodigingen in gebiedende wijs voor Design Museum Gent

    In juni 2025 maakte DE40 hun advies over aan Design Museum Gent. Dit was meteen ook het einde van de opdracht van Doenker in de begeleiding van dit bijzondere burgerpanel.

    In het burgerpanel DE40 van Design Museum Gent brachten we 40 willekeurig gelote Gentenaars samen – een doorsnede van de stad, met mensen uit alle lagen van de bevolking: jongeren, ouderen, mensen met een migratieachtergrond, mensen in armoede, hoog- en laagopgeleid. In twee weekends kwamen zij tot een honderdtal aanbevelingen voor het museum, stuk voor stuk gelaagd, genuanceerd en verrijkt met bezorgdheden en alternatieven.

    Verspreid over twee weekends kwamen zij samen om Design Museum Gent te adviseren over de toekomst van het museum. Ze kregen één centrale hoofdvraag en vier deelvragen voorgelegd, over toegankelijkheid, relevantie, verwelkoming en de betrokkenheid van Gentenaars bij het museum. Tijdens die twee weekends is er volop gediscussieerd, nagedacht en gedroomd over hoe het museum een plek voor iedereen kan zijn. 

    De uitnodigingen aan het museum, maar ook de twijfels, bedenkingen en bezorgdheden die leden van het panel daarbij hebben, werden samengebracht in een magazine. Alle tips werden gebundeld in negentien thema’s. Elk thema is een behoefte, een antwoord op de vraag “Wat is er nodig om … ?” Bijvoorbeeld: “Wat is er nodig om een plek van leren en doen te worden?”

    DE40_eindrapport-FINAL-20250619-scrn-spread-LR.pdfDownloaden

  • Ambities versus draagkracht

    Wat is de juiste volgorde voor een beleidsplan, eerst de inhoud, dan de begroting of omgekeerd? Het is een vraag ik wel vaker krijg van organisaties of individuen. Mijn antwoord: de twee horen onlosmakelijk bij elkaar. Daarom hou ik ervan om teams ook te betrekken bij de moeilijkste fase van de ontwikkeling van een beleidsplan: de fase van kiezen en schrappen.

    De financiële beslissingen en de beslissingen op vlak van personeelsbeleid worden doorgaans genomen door 1 of enkele mensen binnen de organisatie. Dat betekent dat teamleden vaak géén beeld hebben van de draagkracht van de organisatie op vlak van mensen en middelen.

    Voor het beleidsplanningsproces van een organisatie koos ik ervoor om de draagkracht letterlijk en figuurlijk tastbaar te maken. In een eerdere fase van het planningsproces namen we tijd om te dromen via welke bestaande en nieuwe activiteiten we de doelstellingen die we hadden uitgewerkt, zouden kunnen waarmaken. Vervolgens kreeg elke activiteit 1 trekker die in samenspraak met collega’s een uitgebreide form moest invullen om zicht te krijgen op wat die activiteit betekent qua kosten en inkomsten, en vergt van het hele team. Deze input verwerkte ik tot fysieke puzzelstukken. Elke activiteit had twee houten blokjes, 1 voor de financiële impact (in + en -) en 1 voor de impact op het personeel.

    Tijdens de werksessie moest het team puzzelen met de activiteiten per doelstelling. De lengte van de tafel was gelijk aan de totale draagkracht. Het was verboden om méér activiteiten op te nemen dan op de tafel pasten. Zo werd heel het team betrokken bij de moeilijke keuzes over activiteiten voor de volgende beleidsperiode.